曾有這樣一家生鮮企業(yè),，2014年創(chuàng)立時,，放言三年內(nèi)開出21000家店,，幫助10萬人就業(yè),，并在三年內(nèi)完成新三板上市……

然而運營不足一年,，便宣告倒閉,。

從豪情萬丈到虧損1000萬,，這家生鮮企業(yè)遭遇了哪些意想不到的坑?又給后人提供了哪些值得借鑒的地方?

來聽聽當年的合伙人之一廖云平是怎么說的。

?冷食傳媒記者 | 李雋

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/巨坑一/

客戶畫像出現(xiàn)偏差

“這是一件已經(jīng)過去的辛酸事,，希望這段失敗經(jīng)歷能夠為同仁們帶去些思考,，產(chǎn)生些啟發(fā)。”甫一開場,，廣東山巴佬菜園連鎖控股有限公司(以下簡稱“山巴佬”)聯(lián)合創(chuàng)始人廖云平對記者說,。

社區(qū)生鮮,、線上App、微信下單,、線下自提,、3公里配送到家……這些關(guān)鍵詞大家并不陌生，也基本是當下比較火熱的生鮮項目的標配,。然而,，在5年前，山巴佬就看到了生鮮電商發(fā)展的商機,。

生鮮是一個體量4萬億的大市場,，當年，也是互聯(lián)網(wǎng)未及洗劫之地,。2014年,，眾多生鮮O2O項目齊齊涌現(xiàn)，致力于打通線上線下,，用高粘度的生鮮消費圈住消費者,。

這時，山巴佬瞄準生鮮O2O,，要做一個線上線下結(jié)合的平臺，線上下單,，線下門店自提,，類似于土雞等高端食材的預(yù)售模式。為此,，山巴佬與養(yǎng)殖場建立起視頻連接,，上馬條碼追溯系統(tǒng)，讓客戶買得放心,。

理想很美好,，現(xiàn)實卻很殘酷。對于普通家庭來說,，采買主要是由大媽群體負責的,，廖云平表示，在2014年,，大媽們還很少看手機,，習慣于線下購物。

后來,，為了讓她們養(yǎng)成線上App下單的習慣,，山巴佬團隊策劃了下載App送雞蛋或牛奶等活動。“但在實操過程中我們發(fā)現(xiàn),，大媽們不太會用智能手機,，下載個App對她們來說很麻煩。總之,，要把線下訂單遷移到線上很困難,。”

線上線下結(jié)合的方向沒有錯，錯在客戶定位失誤,，客戶畫像和實際用戶出現(xiàn)了偏差,，真正屬于移動互聯(lián)網(wǎng)時代的生鮮客戶群體還未形成。

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/巨坑二/

盈利模式不清晰

社區(qū)生鮮是一個很好的流量入口,，粘度高,、復(fù)購率高，但缺點也是顯而易見的,，即損耗大,，毛利率低，不易盈利,。由于山巴佬生鮮是連鎖經(jīng)營,，成本自然比夫妻店、地攤兒等高很多,，所以整個商業(yè)模式中的贏利點就至關(guān)重要,。

“但我們幾個人當時只知道拉新、促活,，把線下流量引到線上,，培養(yǎng)消費習慣，后端的盈利模式卻根本沒考慮,，當然會釀成悲劇,。”廖云平說，“客戶更習慣于線下選購,，(我們)最為看中的線上購買習慣很難養(yǎng)成,。”

他算了一個具體帳：山巴佬店面一般選址在社區(qū)周邊，門店租金和轉(zhuǎn)讓費都比較高,，僅啟動期間的轉(zhuǎn)讓+裝修+固定設(shè)備費用,，就需要30萬元以上，每日的房租在當時是200~300元之間,，生鮮產(chǎn)品的毛利率還可以,，能達到20%以上，但客單價較低,，單店每日的營業(yè)額很難突破1萬元,，多數(shù)店鋪的日營業(yè)額徘徊在5000元左右。

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/巨坑三/

成本管控渙散

看似簡單的賣菜生意,，卻涉及到很多環(huán)節(jié),，一個環(huán)節(jié)的成本管控沒有做到位,，總利潤就會被蠶食。

首先是配送成本太高,。廖云平回憶,，為了搶占市場，山巴佬推出了“消費滿50元送貨上門”的服務(wù),，雖然配送地址都在社區(qū)周邊,，但因為訂單總量少，密度不夠,，配送成本很高,。本以為開一輛車一路送很簡單，在具體操作中卻遇到了訂單分散,、等客戶,、停車難、吃罰單等各種問題,。

其次是產(chǎn)品管控難,。為了與同類競爭者PK，山巴佬承諾,，生鮮品類不能吃的部位全丟掉,，比如芹菜葉子要全部去除，大大增加了產(chǎn)品成本,。雖然銷售額因此提高了,，利潤率也降低了。

再次是人力成本高,。為了開拓線下市場，山巴佬招聘了數(shù)十位網(wǎng)絡(luò)營銷人員,，結(jié)果這部分員工工資較高,，線上的銷售數(shù)據(jù)卻很慘淡。

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/巨坑四/

合伙人團隊缺乏磨合

在廖云平看來,，這個坑才是導致失敗的核心原因所在,。山巴佬的四個核心合伙人是由一個培訓課聚集起來的，第五位天使投資人是其中一個合伙人的老師,，五人自稱“山巴佬五壯士”,，憑著對生鮮的一腔熱情，匆匆上馬,。

團隊之前沒有經(jīng)過任何磨合,，山巴佬項目也沒有經(jīng)過充足的市場調(diào)研，這意味著團隊的各項決策缺乏市場依據(jù)(包括App開發(fā),、過于倚重線上等),，更意味著一旦出現(xiàn)問題,，團隊很難協(xié)作克服。因為缺少共同的經(jīng)歷和共識,，團隊極易在利益和分歧前產(chǎn)生矛盾,。

運行到第八個月，苦苦支撐的山巴佬財務(wù)終于發(fā)不出工資了,，應(yīng)收賬款幾乎為零,。八個月間，陸續(xù)共完成投資1000余萬元,，這場昂貴的試錯終于結(jié)束了,。

反思：擴張步子要快，找合伙人要慢

雖然山巴佬項目失敗了,，但廖云平對生鮮品類的創(chuàng)業(yè)熱情未曾更改,，離開山巴佬之后，他加入了另一個生鮮創(chuàng)業(yè)團隊,。

談及五年前的那次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷,，他認為有兩點教訓值得銘記。

其一,，彼時,，屬于生鮮手機支付的時代還未來臨，山巴佬的營銷概念過于超前,，不符合當時現(xiàn)狀,。

其二，合伙人不和是大忌,，缺乏共識的團隊走不長遠,。一個創(chuàng)業(yè)項目，在市場開拓和內(nèi)部管理上動作可以快,，步伐可以大,，但找合伙人一定要慢。

進入2018年以來,，瞄準生鮮,、凍品的各社區(qū)團購品牌異常火爆,，大型資本也陸續(xù)進入,。

對此，廖云平表示：“我認為其中的大部分品牌還沒有練好基本功,，走得太快了,，供應(yīng)鏈、門店體驗,、全系服務(wù)是一項系統(tǒng)的綜合實力,。尤其是供應(yīng)鏈,，需要長久的打磨，并非一日之功,。”

“希望每一個生鮮創(chuàng)業(yè)團隊都能在搶占市場和穩(wěn)健發(fā)展間找到平衡點,。”廖云平道。

思想大碰撞

生鮮是一個號稱4萬億元的大市場,。而社區(qū)生鮮又被譽為“風口上正在起飛的生鮮渠道第三極”,。

但是，廖云平的經(jīng)歷也證明：社區(qū)生鮮不是那么好做的,。

你對社區(qū)生鮮怎么看?社區(qū)生鮮還有哪些雷區(qū)?來,，文末留言說一說!

《冷凍食品》