近兩年，螺螄粉、自熱火鍋、速食米線、面皮等各色速食如春筍般涌現(xiàn),。方便速食食品處于餐飲和外賣的折中位置，為了還原餐飲的同時,，還占據(jù)口味和便捷性的優(yōu)勢,，價格還是外賣單價的80%。

其實這是休閑食品的邏輯,。

“一人食”經(jīng)濟下,，方便速食食品市場二次擴容至5000億，5年的年復(fù)合增速是4.6%,。其中包括沖泡類食品市場空間是750億,，年復(fù)合增速是4%。

回顧這幾種品類的產(chǎn)品,，會發(fā)現(xiàn)多數(shù)在線上平臺購買,，線下平臺購物習(xí)慣并不多發(fā)生，且線上線下價格不一,。這正是速食產(chǎn)品發(fā)展的無奈,。

速食食品本身可替代性很強,，品牌不易形成粘性，前期側(cè)重于線上營銷,，實現(xiàn)銷售,。起量快，也很難維持,。線上起量的品牌,，很難在線下落地，下沉難度高,，壓低了行業(yè)天花板,。

本篇文章通過對比外賣來剖析速食食品，拆解速食食品全品類后,，總結(jié)出速食食品企業(yè)的發(fā)展困境,，并提供解決的建議,。希望能為關(guān)注速食行業(yè)的你,，帶來啟發(fā)！

來源|新腕兒（ID：bosandao）

作者|憐舟

1

速食是門怎樣的生意,？

方便速食和預(yù)制菜很像,。

只不過，預(yù)制菜都是各類菜肴和小吃,，但速食食品都是粉面類主食,，主要是解饞、烈奇的消費驅(qū)動,，打法定位很像休閑食品,。

速食本質(zhì)是為了還原餐飲，就是餐飲零售化后的產(chǎn)品,。

在餐廳吃飯是享受了餐飲服務(wù),。

但速食產(chǎn)品能保質(zhì)期更長，產(chǎn)品化的同時,，配送距離更加寬泛,，適應(yīng)更多地區(qū)的消費者需求。

速食的口味具備上癮性和社交屬性,，場景周轉(zhuǎn)率更強,，適應(yīng)更多消費場景和食用場景。

速食食品更像是從外賣中,，發(fā)掘到的機會,。

和外賣相比，速食并不是那么豐富,，更像是外賣的補充,。

而外賣滲透率低的品類,，成了速食的機會。

例如火鍋,，需要鍋和湯底,，還有粉面類和湯水配送的口感，外賣還原度很低,，天然不適合送外賣,。

外賣的價格也很高，光配送費和人工成本就占到20%-25%,。

而速食食品的定價基本是外賣的75%-80%,，像是螺螄粉是10元-12元，外賣價格是12元-18元,。

價格有更大的壓縮空間,，是另一種形式的替代。

加上外賣涉及食品安全和烹飪體驗感,，很多地區(qū)都不能配送,。

速食食品在補充外賣品類的情況下，解決了上述問題,，增加了消費彈性和消費場景,，就成了速食食品的機會。

與外賣的錯位競爭,，決定了速食食品呈現(xiàn)出替代效應(yīng),。

速食食品替代外賣還原餐飲，是最本質(zhì)的邏輯,。

速食包括多種形式,，像是罐頭、蒸煮袋,、自熱,、沖泡等，針對不同場景,，食用方式不同,。

大家一般在夜宵、長途,、加班時一人食用,，缺少了社交屬性，壓低了商品銷售價格,。

在消費端不屬于高價商品,，速食生意很難經(jīng)營。

他們上游是各類農(nóng)副產(chǎn)品、調(diào)味料和包裝材料,，供應(yīng)鏈很是分散,，都是再低加工包裝，原材料成本很高,，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重,。

行業(yè)中游是生產(chǎn)行業(yè)玩家，這些生產(chǎn)端公司偏向于重資產(chǎn)屬性,，互聯(lián)網(wǎng),、餐飲和跨界企業(yè)多是代工廠切入，產(chǎn)品同質(zhì)化程度高,。如果是專業(yè)工廠承接,，毛利能達到15%，自營品牌的毛利能達到20%-30%,。

在商品下游端,，新式速食產(chǎn)品的線上占比更高，抖音等線上電商渠道服務(wù)費更高,，但線下滲透率低,，市場空白領(lǐng)域很多，對應(yīng)渠道的利潤,，基本在20%以上,。

銷售時,，線上電商服務(wù)費和運輸費占比20%,。

銷售成本、材料成本,，低研發(fā)門檻和難以抬高的銷售端價格,，構(gòu)成了新式速食食品發(fā)展的艱難。

2

產(chǎn)品類別很多

一人食經(jīng)濟盛行,，消費者的消費需求日益多樣化,。

2017年起，整個行業(yè)迎來二次擴容,。

到了2021年,，整個方便食品市場規(guī)模達到500億，期間的5年年復(fù)合增幅為4.6%,。

市場的增長,，主要歸結(jié)于品類的增長。

輕烹是一個增長的品類,。

據(jù)廣西政府指引,，螺螄粉錨定的復(fù)合增幅約為20%，其他粉面滲透率從2021年的2%，增加到2.5%,，年復(fù)合增長率大約是15%,。但像是非中式輕烹食品，增幅略低于意面,。

輕烹整體規(guī)模是230億,，螺螄粉是主流，市場空間約為150億,，線上占比約60%,，格局比較分散。

另一個品類是自熱,。

下游火鍋總量增速是8%,。

據(jù)第三方數(shù)據(jù)，自熱火鍋在2021年出廠端達到105億,，其他自熱食品,，例如自熱米飯，憑借低單價+主食屬性,，正在滲透中,，預(yù)計到2025年的自熱食品市場規(guī)模達到220億。

△圖片來源：網(wǎng)絡(luò)

自熱食品是定價上限和剛性成本結(jié)合倒推的結(jié)果,。

以自熱米飯為例,，先看成本下限包括包裝盒、發(fā)熱包,、純凈水在內(nèi)的發(fā)熱裝置,，大約是2.2元，疊加的蔬菜成本,、醬汁,、米飯包一共1元，還有運轉(zhuǎn)費,、裝配費大概是1.3元,。

這時，成本已經(jīng)是4.5元了,。

再從定價端來看,，一份快餐價格基本是16元左右，我們在前文提到了,，速食食品基本是餐飲的75%-80%,，那么自熱米飯的合理定價大概是12元。

此時再看,，剛性成本已經(jīng)到了4.5元,，定價空間只有12元,。

這還沒有算上營銷費、渠道費,、人員薪資等等,，企業(yè)發(fā)揮空間極小。

企業(yè)需要在供應(yīng)鏈上下功夫,，以量產(chǎn)拉低價格,。

在保證產(chǎn)品力的情況下，輕資產(chǎn)品牌盈利,，基本上有兩種方式,。

一種是依靠品牌效應(yīng)提升溢價，就是用開小灶的思路做高端,，例如海底撈火鍋定價30+,；

另一種是優(yōu)化供應(yīng)鏈，壓縮成本,，例如三只松鼠,、盼盼等。

還有沖泡食品,，例如酸辣粉,，增速在1.5%。

和自熱不同的是,，酸辣粉這類沖泡食品可替代性很強,，增長動力不如自熱食品，中樞增速在12%左右,，到2025年,，沖泡類的市場規(guī)模或?qū)⑦_到880億,。

沖泡類食品產(chǎn)業(yè)發(fā)展側(cè)重于兩個方向,，分別是高端化和拓品類。

在方便面市場格局已定的情況下,，頭部企業(yè)聚焦年輕人市場，加碼高端食品,，例如康師傅的速達湯面和湯大師,，還有統(tǒng)一推出的湯達人。

為了增加市場容量,，他們開拓了更多品類,。

例如紅薯粉類的食族人、嗨吃家,，海底撈的米飯,，阿寬的面皮等，還有莫小仙的小面，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在升級調(diào)整中,。

方便速食品類們彼此間替代性并不高,。

像是沖泡類產(chǎn)品，食用方式更加方便,，定價門檻低,。

雖然發(fā)展空間很大，但彼此間競爭激烈,，替代性也很高,。適合在線下渠道銷售，考驗渠道運作能力,。

而自熱產(chǎn)品細分產(chǎn)品比較少,，涉及到菜、粉等,，上游比較分散,，企業(yè)發(fā)展空間小的情況下，更需要加強供應(yīng)鏈建設(shè),。

輕烹類產(chǎn)品其實更加長尾,，線上占比比較高。

雖然食用性并不那么方便,，但產(chǎn)品口味更好,，更新迭代彈性強。

是自熱,、速溶,、輕烹三大品類，構(gòu)成了新速食賽道,，這三個品類旗下產(chǎn)品的發(fā)展,，讓速食食品有了更多可能。

3

走到瓶頸,，難以突破

速食食品借“一人食”經(jīng)濟發(fā)展起來,，但那只是個機會，要想真正沉淀下來,，走的長遠,，需要長久的經(jīng)營。

新式速食會遇到三個瓶頸,，導(dǎo)致行業(yè)難以突破,。

首先是“體量魔咒”。

產(chǎn)品很容易成為爆款,，但后續(xù)增長乏力,。

例如拉面說,，2017年憑借內(nèi)容營銷切入，次年做社交電商,，2019年的直播帶貨,，讓這個品牌一躍而上，在2020年時,，由于大家疫情居家,，體量迅速擴容到9億。

但到了2021年至2022年,，拉面說淘系渠道大幅回落,，流量紅利消失后，拉面說發(fā)展遇到巨大壓力,。

新式速食食品食用場景有限,，還屬于低頻消費，不易沖動消費,，相對于零食和飲品,，不容易起量，單品空間小,，加上可替代性強,，成長很是有限。

其次是下沉市場乏力的瓶頸,。

就線上渠道和線下渠道來講,。

線上渠道格局分散，各家品牌主要是價格競爭,，拉低了產(chǎn)品下限,。

例如拼多多和抖音等平臺獲客成本很低，流量紅利很難支撐小廠更低定價,。

線下周轉(zhuǎn)率很低,，投入費用很高，企業(yè)進場困難,。

線上線下渠道定價都很難很平衡了,，在下沉市場渠道利潤會降低，很容易出現(xiàn)價格倒掛,，例如空刻意面,、飯乎煲仔飯等，定位比較高,，在終端卻很難鋪開。

最后是盈利困局,。

這些新式速食品牌凈利率多數(shù)都在個位數(shù),。

方便速食進入門檻并不高,，和休閑食品和冷凍食品很像，但定位會更高些,，多種口味驅(qū)動,，更能帶來情緒價值。

盈利難,，是由市場格局和費用投入所導(dǎo)致的,。

例如酸辣粉是典型的速食食品，他們在河南的生產(chǎn)企業(yè)有50+家,，本身對利潤訴求并不高,，主要是“薄利多銷”的打法。

還有嗨吃家,、食族人等,，他們都是徽商，擅長低價分銷,。

會發(fā)現(xiàn),，整個行業(yè)都在做低利潤打法，這決定了他們盈利能力薄弱,。

另一個原因是費用投入影響,。

例如空刻意面，線上占有率是50%以上,，毛利在40%以上,，但銷售費用就達到了30%以上，導(dǎo)致凈利率只有5%,。

一路高舉高打,，利潤空間一路攤薄。

速食食品是個側(cè)重于走量的生意,。

造成瓶頸的處境,，終究還是自身原因。

在疫情催化下,，速食食品短時間內(nèi)可以借助“網(wǎng)紅效應(yīng)”在線上放量,，符合消費者的獵奇心理，長久來講,，這種情緒性消費很難長久,。

線上的確是一個觸角，但一眾速食品牌借線上起量后,，并沒有跑到線下渠道,，缺少C端運營能力。

除此之外,，缺少長遠規(guī)劃,，只看重短期利益,，通過虛假的GMV數(shù)據(jù)來維持現(xiàn)狀,定價也缺乏考量,決定了項目的壽命很難長續(xù)。

4

錯位競爭,，是新品牌的機會

日本的消費也發(fā)展,于中國而言,極具借鑒意義.

在第二消費時代,大家對方便的需求還比較初級,。杯面一經(jīng)上市,快速放量,第一波增長紅利下,行業(yè)快速成長;

在第三消費時代的1980年,整個市場消費升級,意面、烏冬面等速食產(chǎn)品出現(xiàn),，使用形式和載體也更具多樣化,，企業(yè)的入局，帶動速食行業(yè)橫向發(fā)展,。

到了第四消費時代,，也就是2000年之后，速食食品走向精品系列,，也就在這時,，一人食風(fēng)口，讓更多產(chǎn)品受到關(guān)注,。

各國企業(yè)發(fā)展情況不同,。

日韓的線下渠道話語權(quán)很強，消費總量不高,，頭部企業(yè)很早起量后,，就進入停滯增長期。

像是歐美企業(yè)們,，通過多品牌并購獲得發(fā)展,，協(xié)同很像延伸，在細分品類上占據(jù)壁壘,。

日本主要是渠道品牌發(fā)展更強,，例如7-Eleven、加卜吉等,。

韓國品牌發(fā)展都比較穩(wěn)固,。

國內(nèi)頭部就是康師傅和統(tǒng)一。

方便面的確是個天然優(yōu)質(zhì)的賽道,，但速食和方便面不一樣,，并不存在替代效應(yīng)。

這造成了康統(tǒng)并不適合在此時發(fā)力,，自身定位難轉(zhuǎn)型,，生產(chǎn)端資源也不匹配。

另一方面,，康統(tǒng)已經(jīng)有大單品了,，不太可能會聚焦新式速食發(fā)力。

這就是新品牌的機會了。

元氣森林,、王小鹵等新品牌,，與大品牌形成錯位競爭,，且新品牌的品類并不會和大企業(yè)正面競爭,，避免被絞殺的風(fēng)險。

新品牌在線上渠道,，可以側(cè)重于打造產(chǎn)品矩陣,，增強產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

例如莫小仙最初是自熱火鍋,，后來延伸到自熱米飯,。還有自嗨鍋旗下有多個子品牌，SKU超過200,，涉及面食,、粽子、螺螄粉等,。

線下渠道可以仿照元氣森林,，借助單瓶利潤打開終端，引進快消行業(yè)老兵,，整體打法轉(zhuǎn)向快消企業(yè),。

目前市場格局分為五類。

第一種是康師傅和統(tǒng)一,，阿門產(chǎn)品主要瞄準(zhǔn)商超,，依托通路渠道構(gòu)建壁壘。而統(tǒng)一的創(chuàng)新能力更強些,。

第二種是頤海國際,，他們的沖泡產(chǎn)品和自熱米飯表現(xiàn)良好，先鞏固線下壁壘后,，再發(fā)展新產(chǎn)品,。

第三種是寶立食品，主做意面,。

他們一邊通過梯媒投放,，一邊通過明星推廣，試水SKU變現(xiàn)渠道,，是個典型的互聯(lián)網(wǎng)品類,。

第四種是阿寬食品，他們在線上渠道起量后,，和線下小型經(jīng)銷商合作,，鋪設(shè)線下市場，以線上爆款反哺線下,。

第五種是自嗨鍋和莫小仙,，他們通過搶占渠道做下沉市場,。

例如莫小仙是低價渠道，以性價比為主,。

另外還有好歡螺,、螺霸王這些螺螄粉企業(yè)，他們都有自己的大單品,，但拓品能力有限,。

我們對速食食品已經(jīng)很熟悉了。

在疫情后,，人們居家養(yǎng)成了速食,、囤物的習(xí)慣，這種習(xí)慣改變了消費市場既定的格局,，為新式速食品類的崛起,，帶來了機會。

新式速食食品會有可能誕生下一個康統(tǒng)嗎,？

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