在經(jīng)歷十多年的飛速發(fā)展后,，中國食品產(chǎn)業(yè)進入了“緩增長、調(diào)結(jié)構(gòu)”的轉(zhuǎn)型期,，食品行業(yè)也逐步從價格戰(zhàn)的終端競爭轉(zhuǎn)向了創(chuàng)新導(dǎo)向的品牌競爭,。伴隨供給側(cè)改革,，不少落后產(chǎn)能遭遇自然淘汰,，過去很多依靠人口紅利發(fā)展起來的食品企業(yè)都遭遇到巨大的轉(zhuǎn)型壓力,。

三全的加法有沒有效？

作為當前速凍米面行業(yè)市占第一品牌,，結(jié)合近幾年業(yè)績來看,，2012年時主營業(yè)務(wù)（水餃、湯圓）增長幾乎停滯,，導(dǎo)致整體營收增長乏力，為此,，三全從品牌,、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品三個方面全面出擊做“加法”,。

丨 品牌加法

雖然通過收購“龍鳳”成功坐穩(wěn)速凍米面行業(yè)市占第一（2013市場份額34%）,，且一定程度貢獻了業(yè)績的增長，但龍鳳自身的盈利虧損以及在渠道、業(yè)務(wù)整合上消耗的大量精力,，連續(xù)影響三全兩個財年,。

丨 業(yè)務(wù)加法

在龍鳳短期難盈利的情況下，又遭遇思念價格戰(zhàn),，三全在推動業(yè)務(wù)增長上更加被動,。2014借著互聯(lián)網(wǎng)外賣風口大舉推出O2O鮮食業(yè)務(wù)，而三全鮮食不僅受到來自外賣與便利店的強勢競爭,，設(shè)備維護也需投入大量的人力物力,，同時市場尚不成熟，最終2015年實現(xiàn)營收1493.7萬元,，利潤-7400.8萬元,，加劇主業(yè)承壓。

丨產(chǎn)品加法

伴隨消費升級,，三全從2012起開始大力推廣私廚,、新派湯圓、兒童系列等高端產(chǎn)品,，但現(xiàn)實是高端化戰(zhàn)略短期內(nèi)并未帶來顯著的業(yè)績拉動,；主營業(yè)務(wù)增長乏力，需求日漸多元,，產(chǎn)品開發(fā)成為尋找市場增量的新突破點,。

伴隨高頻率的新品上市推廣，2015銷售費用12.6億元,，費率高達29.7%,，但結(jié)果是大多新品后勁不足，資源投入分散,，高投入低產(chǎn)出,。

三全的現(xiàn)狀同比+3.6%，遠低于整體速凍行業(yè)增速16.2%及社會消費品零售額增速10.4%,，同年凈利潤大幅下滑56.3%,，凈利率僅0.83%，連續(xù)3年負增長,。

那么就三全看問題,，為什么這一系列“加法”看上去很戰(zhàn)略但實際生意效果欠佳？

有沒有做加法的條件,？

從整個速凍行業(yè)來看,，據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，我國速凍食品年人均消費量達9公斤,，不到日本1/2,，同期美國人均消費量在60公斤以上,。而伴隨著消費升級、需求多元化,、城鎮(zhèn)物流建設(shè)與微波家電普及等多重因素的影響,，不管是品牌還是產(chǎn)品，速凍行業(yè)在穩(wěn)步成長中或面臨“二次爆發(fā)”,，特別是現(xiàn)階段產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一的速凍米面行業(yè),。

從速凍米面行業(yè)競爭上看，雖然仍是三全,、思念,、灣仔碼頭三足鼎立格局，但實際上2015年三者的市場份額總和同比下滑,。2016年灣仔碼頭戰(zhàn)線據(jù)悉已縮減集中至一線城市,，有更多的區(qū)域品牌開始加強競爭，同時速凍火鍋料領(lǐng)導(dǎo)品牌安井等也在大力發(fā)展速凍米面產(chǎn)品（2015年安井速凍米面產(chǎn)品營收約7億）,。

三全雖然現(xiàn)階段是占第一,，但真的是速凍米面第一品牌嗎？筆者認為三全或許更像是眾多速凍品牌中的一個,。

品牌是什么,？品牌是最終留在消費者腦中，理解與感知的集合,，能夠傳遞給消費者關(guān)于產(chǎn)品關(guān)于服務(wù)的價值,，且與競爭對手相區(qū)別。而三全過去更多的是通過在低線城市拼渠道拼價格,，以及收購龍鳳來收割市場份額,，那么在這個過程中，“三全”這個品牌在消費者腦海中留下的是什么,？“三全”傳遞出了怎樣的品牌價值,？

從品類上看，水餃,、湯圓過去依靠人口紅利發(fā)展成速凍米面行業(yè)的主力產(chǎn)品,。而三巨頭中，僅灣仔碼頭將“手工水餃”打造成為自身的核心品類并成功塑造高端速凍品牌形象,；三全與思念不僅產(chǎn)品眾多,，同時不管是水餃、湯圓還是其他產(chǎn)品,，兩者發(fā)展軌跡極為相似,，常年的價格戰(zhàn)最終導(dǎo)致消費者產(chǎn)品分不清，品牌分不清,。

沒有在消費端建立清晰的品牌認知，沒有傳遞出產(chǎn)品的價值，沒有與競爭對手相區(qū)隔,，這就意味著可以被替代,，這其實就是三全最本質(zhì)的問題。

換句話說,，不管是高端產(chǎn)品還是創(chuàng)新品類,，若沒有品牌賦予其獨特的價值，對手一旦跟進,，那三全的產(chǎn)品和其他同類產(chǎn)品有什么區(qū)別,？順應(yīng)消費豐富品類，增量看似觸手可及,，而三全在做“加法”時實則更多的只是產(chǎn)品,、業(yè)務(wù)的疊加，或許通過營銷等手段可以引爆一輪購買,，但往往卻難以真正留住消費者,。

舉個例子，為什么涼茶市場里一直沒有出現(xiàn)與王老吉體量相當?shù)钠放?？其實當王老吉引爆涼茶品類時市場里不乏挑戰(zhàn)者,，但王老吉仍成功做起了涼茶市場，也成功在消費者腦海中創(chuàng)建了“王老吉=涼茶=防上火”的品牌價值,，即使其他品牌跟隨訴求“祛火”也難以再攻入消費者心智,。那么，“三全”代表什么,？不僅是產(chǎn)品,，更是價值。這或許是三全應(yīng)該首先思考的問題,。

中國食品行業(yè)中面臨與三全類似問題的企業(yè)并不少,，在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的當下，特別是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重的食品行業(yè),，建立品牌價值才是實現(xiàn)品牌突破,、產(chǎn)品突破的基礎(chǔ)。只有成功通過價值傳遞并在消費者腦海中擁有獨特的品牌占位時,，品牌升級,、產(chǎn)品或品類延伸才有了真正的發(fā)力點，企業(yè)才真正具備了做“加法”的條件,，在此基礎(chǔ)上,，“做什么、怎么做”才是下一個命題,。

有沒有做“加法”的方向,？

即便有做“加法”的條件與資本,，也要找準做“加法”的方向，否則再大的市場也不一定能存活,，反之再激烈的市場也可能分出一杯羹,。

相比于大多數(shù)企業(yè)四處撒網(wǎng)式的產(chǎn)品/品類延伸，達利集團作為一家中國本土企業(yè),，同樣是做“加法”,，“多牌多品”戰(zhàn)略卻在業(yè)績上做得擲地有聲，截至2015,，已創(chuàng)建5大核心品牌,，擁有6大核心品類，實現(xiàn)營收168.6億元（同比+13.2%）,，凈利潤29.6億（同比+42.5%）,。這里以其旗下涼茶品牌和其正為例，看達利如何切入涼茶大市場：

丨 以小搏大,，和其正開創(chuàng)涼茶“大”時代

當2007年王老吉狂賣90億時,，眾多企業(yè)開始擠入涼茶大戰(zhàn)，但基本都半路陣亡,，包括和其正開始也活得并不理想,。和其正起初將品牌定位于“清火氣，養(yǎng)元氣”,，產(chǎn)品包裝,、顏色等也都在模仿王老吉經(jīng)典紅罐，雖然想用“養(yǎng)元氣”實現(xiàn)與王老吉的區(qū)別,，但在消費者眼中實際還是一個跟風者,。

直至和其正明確“大”戰(zhàn)略：通過對即飲涼茶用戶“罐裝涼茶外出攜帶不方便”的需求洞察，將品牌定位改為“瓶裝更盡興”,，不僅在消費場景上大膽切出瓶裝細分市場,，更首推大瓶家庭裝涼茶，滿足細分人群對“便于攜帶”與“高性價比”的兩大需求,。而當王老吉進軍瓶裝市場時,，和其正繼續(xù)在“大”上極致演繹，瓶裝大一點,，罐裝大一點,。最終，人群更清晰,，產(chǎn)品更差異,，成功撬動涼茶大市場躋身市場前三，同時穩(wěn)坐瓶裝市場第一,。

為什么達利能成功實現(xiàn)跨行業(yè),、跨品類延伸,？對于達利而言，除了成熟的品類進入策略,，對人群需求,、品類需求的深入洞察才是其成功進入不同細分市場的關(guān)鍵。

那么回到三全,，面對朝氣蓬勃的速凍行業(yè)，包括三全在內(nèi)的大多企業(yè)看到風口就激情澎湃,，人人都在加速創(chuàng)新,，但創(chuàng)什么？當三全還未真正成長為速凍米面的強勢品牌時,，未實現(xiàn)穩(wěn)定的盈利能力時,，將大把資源投入到新品推廣，從鮮食到多種中西式速凍產(chǎn)品,，產(chǎn)品“加法”看似順應(yīng)消費趨勢,，但大多后勁不足，增量求而不得,。回到生意本身,，這個產(chǎn)品市場真的需要嗎？

中國食品從流派,、品類,、地域特色等各方面來看，都是用之不竭的寶藏,，不管是兒童水餃,、手抓餅還是速凍牛排。針對自身的新品策略,，三全也許可以重新審視一下：這么多產(chǎn)品都要做嗎,？產(chǎn)品研發(fā)是隨大流即興而來還是源于對市場的深度洞察？不同產(chǎn)品又能滿足哪些人群,、哪些需求,？

每個企業(yè)資源有限，一個品牌不可能做所有人的生意,，盲目地做“加法”不僅會導(dǎo)致老板累,、研發(fā)累、銷售累,，結(jié)果是想抓住所有人但實際一群人也沒抓住,。以消費者為中心，不管是品牌還是產(chǎn)品,，找到有機會的人群（Who）,，滿足TA們對產(chǎn)品,、品類的需求(What)，聚焦資源,，才能正確指引品牌建設(shè),、產(chǎn)品開發(fā)與營銷投入的落地，才能做對“加法”,，做好“加法”,，做出增量。

來源：邁迪品牌咨詢（maidi_brand）