阿里對于生鮮業(yè)務(wù)操盤者的抉擇,，讓易果與盒馬鮮生走向了不同的方向,。2018年12月24日，阿里巴巴集團宣布,，易果將此前負責(zé)的天貓超市生鮮運營權(quán)轉(zhuǎn)交給盒馬,。

調(diào)整背后，意味著讓盒馬成為整個阿里生鮮toC的代表,，而易果則更加聚焦toB繼續(xù)強化其在供應(yīng)鏈層面的地位,。

此舉一出，再度引起生鮮行業(yè)大震動,，同時,，大阿里也面臨著能否讓易果與盒馬平穩(wěn)過渡的挑戰(zhàn)。

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易果“雪藏”

作為國內(nèi)首批生鮮電商企業(yè),，易果或?qū)⒉辉倥c消費者產(chǎn)生直接接觸,。2018年12月24日，阿里巴巴集團宣布,，阿里生態(tài)生鮮業(yè)務(wù)將圍繞新零售戰(zhàn)略進行升級調(diào)整,，易果與盒馬將深化合作，以進一步打通線上線下,，加速建設(shè)和升級生鮮供應(yīng)鏈體系,。

在此過程中，易果與盒馬面對消費端與供應(yīng)端的角色發(fā)生了微妙的變化,，易果負責(zé)運營的天貓超市生鮮業(yè)務(wù)將交由盒馬負責(zé)運營,。此舉意味著，易果向B端業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型這一舉措板上釘釘,，而盒馬則將向消費端做延展,。

早在2016年，易果已經(jīng)放出由生鮮垂直電商向全鏈條生鮮運營平臺轉(zhuǎn)型的信號,。

在2018年8月的一場易果內(nèi)部溝通會上,，易果集團聯(lián)席董事長、聯(lián)合創(chuàng)始人金光磊就曾表示,，易果早已不是垂直生鮮電商,，而是希望為平臺內(nèi)的合作伙伴提供技術(shù)支撐,。“在接下來的時間里，易果將為轉(zhuǎn)型作出一系列重大調(diào)整,，但這并不代表易果放棄了原本的市場,，而是拓展新領(lǐng)域。”

據(jù)了解,，易果與盒馬明確角色與定位后,，易果將為包括盒馬、大潤發(fā),、貓超生鮮,、餓了么在內(nèi)的阿里生態(tài)內(nèi)新零售、新餐飲提供服務(wù),，盒馬主要是為更多消費者提供線上線下一體化的優(yōu)質(zhì)生鮮產(chǎn)品和服務(wù),。

值得注意的是，作為國內(nèi)最早一批生鮮布局者,，在歷經(jīng)近十年大浪淘沙后依舊活躍的易果,，歷經(jīng)調(diào)整后將有意淡化易果品牌的擴張。

一位生鮮企業(yè)的經(jīng)營者坦言,，面向C端消費者的易果生鮮或?qū)⒁蛉テ放苹饾u淡出消費者的視線,，但這對于易果來講卻未必是損失。“生鮮本就是九死一生的行業(yè),，攤子鋪得越大想盈利就越難，如果僅做C端市場,，對于想站穩(wěn)腳跟的生鮮企業(yè)來講并不是長久之計,，下沉到生產(chǎn)端或者專注于生鮮供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€至少能在當(dāng)下看到出路的方式。”

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資源重疊

從臺前轉(zhuǎn)向幕后的易果瞄準(zhǔn)了一個市場廣大但前景充滿未知的領(lǐng)域,。“摸著石頭過河”是易果轉(zhuǎn)型路上的縮影,，為合作伙伴搭建服務(wù)體系，甚至搭建冷鏈物流體系,，行業(yè)內(nèi)均沒有標(biāo)桿可以仿照,。當(dāng)易果為掉轉(zhuǎn)船頭再一次提速之時，自身將何去何從成為一個問號,。

易果逐漸從消費端的聚光燈下退場,，加重在供應(yīng)端的話語權(quán)。易果上游的云象供應(yīng)鏈,、下游履約端的安鮮達冷鏈物流當(dāng)前主要服務(wù)于天貓,，隨著易果將貓超運營權(quán)交出，原本定位于C端市場才建立的云象,、安鮮達,，其命運也將變得多舛,，能否被繼續(xù)保留充滿未知。

作為接盤者的盒馬,，則在短時間內(nèi)接手了易果用近十年培育出的市場和消費者,，盡管盒馬已經(jīng)在運營大潤發(fā)和淘鮮達等部分業(yè)務(wù)積累了一定經(jīng)驗，但想要吞下易果的C端市場仍需要時間消化,。不可否認的是,，易果與盒馬在供應(yīng)商方面存在著較大的重合性，梳理資源將是浩大的工程,，與兩家均有合作關(guān)系的品牌商面臨新一輪的去留選擇,。

一位不愿具名的肉類供應(yīng)商表示，易果與盒馬存在一大部分重復(fù)的品牌商,，當(dāng)易果將貓超生鮮運營權(quán)轉(zhuǎn)交給盒馬后,，原本入駐易果的品牌商或?qū)⒖紤]撤離。“盒馬自身便和一些品牌有長期合作,，接手易果的運營權(quán)后,，梳理雙方重合的品牌資源是問題之一。”此外,，易果投資方的去留問題以及如何退出也是未解的問題,。

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聚力“3公里生活圈”

“拆了又合、合了又拆,、再拆再合”是阿里梳理內(nèi)部資源的慣用方式,。盒馬作為新零售的代表物種，其崛起就一直伴隨著阿里讓左右手互搏的質(zhì)疑,。如今,，將易果與盒馬的關(guān)系捋順，對于阿里來講也是梳理資源的契機,。

舉例來講,，阿里對易果的資本加持，不斷抬升著后者在消費端的權(quán)重,，而盒馬如同網(wǎng)紅的身份吸引大量消費者眼球的背后,，是易果與盒馬已在無形中分化瓦解著對方的市場。

一位盒馬某店店長稱,，生鮮是盒馬的招牌,，門店是盒馬培育消費者甚至是撬動更大市場的一部分，消費者剛需的生鮮商品將借著盒馬的門店和配送體系接近消費者,。

由此可見,，盒馬的“3公里理想生活圈”本就提升了生鮮的權(quán)重，易果在消費端同樣有著一定的認知度,，當(dāng)消費者因?qū)ιr產(chǎn)生需求后自然會在易果與盒馬之間進行取舍,，無論何種選擇,，對于阿里來講均面臨因資源分散而難以聚攏消費者的難題。

在電子商務(wù)交易技術(shù)國家工程實驗室研究員趙振營看來,，阿里此次組織架構(gòu)調(diào)整重在梳理業(yè)務(wù)線,，易果與盒馬僅僅是業(yè)務(wù)線重復(fù)的突出表現(xiàn)。

近幾年,，阿里通過內(nèi)部孵化新業(yè)務(wù),，以及投資扶植已有雛形的企業(yè)，各大業(yè)務(wù)線呈現(xiàn)出分散且重復(fù)的現(xiàn)象,，恰當(dāng)時機的梳理意味著減少內(nèi)耗,。即使不同平臺服務(wù)的客群和消費場景存在差異，但隨著業(yè)務(wù)成熟,，阿里沒必要重復(fù)建立,。

實際上，2018年11月,，阿里調(diào)整了組織架構(gòu),，天貓的重要性得以提升。阿里將淘鮮達從盒馬業(yè)務(wù)體系中剝離出來,，同時菜鳥將單獨成立超市物流團隊,，對接、雙線服務(wù)于天貓超市和菜鳥,。

毫無爭議的是,，淘鮮達納入天貓超市事業(yè)群，菜鳥單獨成立超市物流團隊,，到如今盒馬接手貓超生鮮業(yè)務(wù),，阿里都在為 “3公里理想生活圈”鋪路，并整頓著幕后的資源,。

趙振營解釋稱，以盒馬為代表的模式,，在阿里體系中憑借著突出的線下體驗觸達更多的消費者,。既然體驗是利器，阿里自然需要為此配備更多的資源,，易果從臺前的B2C生鮮電商,，轉(zhuǎn)型為幕后的B2B生鮮供應(yīng)鏈賦能平臺，此舉將為盒馬接觸消費者騰出空間,。

來源：北京商報