推薦語：最近，行業(yè)似乎又刮起了新一輪的折扣店風,。超市做折扣店，似乎正成為零售企業(yè)的標配業(yè)態(tài),。

本文從實體零售發(fā)展趨勢,、折扣業(yè)態(tài)價值邏輯等方面進行分析，探討折扣零售第二階段競爭力,。

文章來源|聯商網

作者|聯商網編輯部

2024年6月1日,，中商超市旗下折扣品牌“暴扣折選”在武漢光谷開業(yè)，面積約為1000㎡,，是集零食,、日化、美妝,、酒飲,、玩具、水果等綜合類目的正品折扣店,。

2024年5月21日,，卜蜂蓮花全國首家折扣店在汕頭市潮陽區(qū)正式開業(yè)。

2024年4月2日,，天福便利店在大本營東莞開了兩家天福折扣小店,，門店面積在80㎡左右,，以大牌零食、酒水飲料,、日用品等品類為主,。再早些時候，叮咚買菜在上海開出首家“叮咚奧萊”,、清美在上海開出會員店,，家家悅、人人樂,、盒馬,、物美等都切入了這一賽道，百購做奧萊,，超市做折扣店,，似乎正成為零售企業(yè)的標配業(yè)態(tài)。

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發(fā)展的必然之選

再困難,，發(fā)展仍是企業(yè)的必然之選。

經歷疫情三年,，實體零售似乎遭受了普遍性困難,，按照國家統(tǒng)計局數據，2023年,，限額以上零售業(yè)單位中,，百貨店、便利店,、專業(yè)店,、品牌專賣店零售額同比分別增長8.8%、7.5%,、4.9%和4.5%,，超市下降0.4%，存量業(yè)態(tài)似乎全局性失去活力,，業(yè)界似乎更迫切需要“新鮮”,。

而流量減少，無論是線上線下,，大家必須在低價局里狂卷,；京東、阿里,、抖音先后宣布低價戰(zhàn)略,，百億補貼、服務升級,、優(yōu)惠最低遍布全網,；而線下實體,，一方面存量店大量關閉，另一方面,，是不斷新開的折扣店成了頂流,。

輿論也喜歡追求熱點，當越來越多的折扣品牌站到聚光燈下,，行業(yè)不停吹風“折扣店會成為未來主力業(yè)態(tài)”,，越來越多的證據也在強化傳統(tǒng)業(yè)態(tài)不行了；眾多的消費行業(yè)研究報告也顯示,，消費者越來越追求性價比,，不適應這個趨勢，品牌只能等死,。

當新興折扣店如雨后春筍般涌現,，傳統(tǒng)商家市場份額逐漸被蠶食。面對自家店鋪客流稀少而競爭對手卻門庭若市的局面,，即便不斷給員工施壓,、調整管理團隊，問題似乎依然無解,，這種情況下,，傳統(tǒng)品牌不得不尋求自救，而模仿和跟風似乎成了最直接的選擇,。

困難的時候,，環(huán)境和氛圍對精細化運營并不會有太多包容，而當下,，學胖東來,、做會員店或做折扣店成了為數不多的選擇。學胖東來需要老板們的覺醒與舍得,，而會員店又有高門檻,，那么，折扣店便成了企業(yè)可以自決的首選,，尤其是幾百㎡的硬折扣店,。

這和零售歷往的瘋狂擴張非常相像。

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讓模仿回歸本質

跟風,，抄襲,、模仿，從尋求發(fā)展的角度來說,，都沒有錯,，但企業(yè)一定該走向健康！

過去,，零售業(yè)態(tài)有大量的失敗案例值得解析,，如新零售時行業(yè)大量進軍線上,，大潤發(fā)的飛牛網、步步高的云猴,、永輝的半邊天等,；小業(yè)態(tài)瘋狂的時候，大潤發(fā)開設了小潤發(fā),、永輝開設了mini,、盒馬也嘗試過F2、盒馬mini等,。

中國零售的發(fā)展史,，還伴隨著另外一部存量企業(yè)的業(yè)態(tài)創(chuàng)新失敗史，這是極其不健康的表現,。

對折扣業(yè)態(tài)來說,，最為鮮明的是盒馬，其在2023年10月份宣布全面折扣化轉型,，而到2024年3月侯毅退休之后,，折扣化口號似乎已停，盒馬正逐步回歸原本的定位,。

這些彎路的案例,，在當下風潮又起的時候更值得我們拿起和解析。

雖然企業(yè)任何時候都會有這樣那樣的問題,，但清晰了方向和沒想清楚而摸索前進產生的問題，有很大的區(qū)別,，一種是能看到穩(wěn)定度和成長性,，一種就是混亂。所以,，任何時候,，企業(yè)需要根據自己的資源稟賦解答一個謎：我的折扣業(yè)態(tài)到底是什么價值邏輯？

從具體企業(yè)看,，我們值得問幾個問題：

1.外企山姆,、Costco開市客、ALDI奧樂齊優(yōu)勢是什么,，優(yōu)勢背后的能力是什么,，能力背后的機制是什么，機制背后的文化是什么,？文化背后的思想是什么,？

2.國內的樂爾樂、好特賣,、奧特樂,、折扣牛,、條馬、小紅島等一定規(guī)模的折扣店,，有何不同邏輯,？當前階段面臨了什么困難？商業(yè)模型得到驗證了嗎,？目前習得的核心能力是什么,？未來性如何？

3.剛剛入局的企業(yè),，后發(fā)優(yōu)勢有沒有,？價值網有什么新突破？

看看業(yè)態(tài)梯隊,，看看發(fā)展階段,，行業(yè)會呈現自己的本質輪廓。

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折扣店有自己的價值網

在今天的折扣浪潮中,，聰明人很多,，大家也都認為自己看到了本質。

但我們不能把其他企業(yè)成功的結果,，看成當前的選擇,。因為奧樂齊、胖東來自有品牌很成功,，所以我們要做自有品牌,，山姆、開市客,、零食很忙大包裝很紅,，所以我們要做大包裝，堂吉訶德品項多,，我們也要學習融合,。

在各種各樣的行業(yè)方案中，別人怎么樣只是參考,，企業(yè)最重要的是需要自己的價值網,。

可能很多業(yè)態(tài)創(chuàng)新失敗，是因為用原來業(yè)態(tài)的價值系,，轉變一下就變成了新業(yè)態(tài)的邏輯,，現實，已經無數次證明這樣不行,。比如超市,，不是百貨的簡單并集；線上,，不是簡單的線下搬到線上去,；小業(yè)態(tài),，不是大賣場的縮減版；那么折扣店,，更不是超市經營的特價款,。

折扣行業(yè)里，會有低價說,、極致性價比說,、綜合成本更低說、極致效率說,，這些對業(yè)態(tài)優(yōu)點的描述都對,，但更核心的可能是，折扣店有自己的成長階段,，更有自己的方方面面,，它是個新的價值網。

這個價值網跟原來比應該有很大的不同：

一是元認知,，也即企業(yè)選擇什么樣的價值邏輯

在零售業(yè)一片狼藉的當下,，我們越來越推崇企業(yè)的長期主義，像胖東來,、山姆,、開市客、像樂爾樂等,，企業(yè)的進步和迭代始終是在一條主線上,。

對大部分企業(yè)來說，要在各種各樣的運營情景中,，能夠確定“一生二,、二生三、三生萬物”的那個“一”,，其實并不容易,，如胖東來講生命覺醒,，然后可以演繹出自由和愛,，在對員工、供應商,、顧客及同行,，都是大愛之舉；阿爾迪只放一只羊的極簡理念,，做減法,、砍長尾，在門店裝修,、品項設置,、員工行為等方面有海量的體現,。

不同于過去增量時代粗放經營也能成功，折扣店的當下,，低價是基礎,，在低價這個心智背后，加上性價比,、質價比或心價比,；背后是用戶價值也好，極致效率也好,，企業(yè)更迫切的要回答“一”這個問題,。

二是認知串行，也即用企業(yè)的元認知串聯企業(yè)方方面面,，保證理念的深入實踐

我們認同折扣店“極致效率”和“綜合成本更低”的理念,，而宣揚容易，要將其拆解,，并融入企業(yè)方方面面很難,，比如極致成本，企業(yè)會不會把總部辦公室的公桌椅拿掉,，把經營中的大量無效會議和控制刪去,，因為一份小團購浪費效率所以不要，并能夠投入精力大量研究提高員工和服務效率,，如果不能,，時間久了，團隊就會有大量的認知沖突,?！澳阒v要對員工好，然后小失敗就把員工罵的要死,；你講要高效率,，結果干部天天在那開會；你講綜合成本更低,，但某領導引薦的供應商卻要被照顧生意……”

三是鏈路層級縮減及單層的品質和效率提升

零售的核心永遠是商品力,，而商品力背后是供應鏈。過去的零售,，靠的品牌供應商通過泛行業(yè)營銷打造品牌力,，然后通過層層分銷通道觸達用戶；而今天所有的企業(yè)都知道壓縮中間商,，希望通過自有品牌,，實現渠道提效，但往往很容易忽略渠道品牌擁有的品牌影響、客戶結構組合及終端調配等服務效益,，我們見到過很多例子,，商品直接找廠家，層級是壓縮了,，但配套的物流時效,、最小起訂量、門店終端指導,、品牌推廣全面跟不上,，從而使單品效率更低；更嚴重的,，由于價格要求過低,，品控還會出現問題。

四是運營效率實現規(guī)模邏輯

具有一定門店后,，連鎖總部都要追求規(guī)模效益,，這點不論企業(yè)新舊都相通。只是折扣店,，更要講究運營低成本和極致效率,，傳統(tǒng)零售大量靠組織中層監(jiān)控才能實現的管理，折扣店則需要通過規(guī)則,、技術及薪酬對等體系去獲得管理效益,。我們總在討論現實的管理成本，但其實,，企業(yè)運營最為可怕的還是很多隱性成本,，許多小企業(yè)有大企業(yè)病，大企業(yè)更病的不清,，在折扣體系,，這是必須解決的問題。

此外,，零售運營還有一大核心的是庫存鏈,。一些企業(yè)新開的折扣店，配送用的是總倉現有系統(tǒng)和運力,，但按當下的運費分攤及時效邏輯,，效率和效益都會更低；甚至有企業(yè)折扣店離總倉很近,，但因訂單周期,、滿載率,、時效性等系統(tǒng)管理的需要,，反倒是經常缺貨。

所以,，不管是硬折扣還是軟折扣,，企業(yè)最重要的是適配新的折扣運營邏輯,，理解并重塑價值網體系。

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折扣店第二階段競爭力

當前,，折扣風潮已經到了不再討論必要性,，而是交流成功率的第二階段，其核心,，是要極致價值網的真正實現,。

1.真正解決組織問題

不管是折扣店還是會員店，組織永遠是發(fā)動機,；因為效率要極致,，所以對組織的要求也會更極致。

最新的折扣店邏輯,，組織成功是第一位的,。老板們有三種選擇：要么親自下場，要么花相當長的時間去物色真正的創(chuàng)業(yè)型人才,，通過股份合作投資等形式,，確保其真正的創(chuàng)業(yè)性特質；或是真正建立了深刻的團隊文化認知,，否則,，很大概率，新開門店最后會成為負擔,。

那些缺乏活力,、氛圍壓抑、勾心斗角,、層級森嚴的組織體系,，開出的折扣店很大程度也會是資源浪費，相對入局新市場,，不如在組織內,，做些效能革命。

2.解決新品牌的信任鏈邏輯

新開出的折扣店可能開始就要非常清晰,，企業(yè)如何讓用戶能夠相信我們提供產品的極致性價比,，這一點奧樂奇非常值得學習。

奧樂齊從選品開始,，就立足于深刻的本地化用戶洞察,，定品后承襲德系自虐式品控，從選廠,、定品,、配送、收貨、運輸全鏈路打造品質放心,；另一方面,，其還先后在地鐵站、公交車等不斷強化對奧樂齊和其自有品牌的宣傳,，從蔬菜,、肉類到牛奶，都在通過專業(yè)廣告公司操作,，大力出奇跡,。其核心是讓用戶信任奧樂齊這一“企業(yè)品牌”，然后是在這品牌容器中不斷的增加內容,。

但我們很多企業(yè)自身就商譽不行,，所以開出的新折扣業(yè)態(tài)，自然也會遭遇信任問題,，店內的自有品牌,，更容易陷入“自嗨”。

當前階段,，企業(yè)不光是換個馬甲新開折扣店的問題,，而是要后續(xù)的運營，踏踏實實的回歸企業(yè)本質,，經營好企業(yè)的品牌商譽,，真正打造顧客信任鏈，這樣的話,，企業(yè)的折扣店,，才更有成功和健康的邏輯。

3.商品力有里程碑指標

零售最本質的要靠產品說話,，供應鏈與產品是個持續(xù)性的話題,，這是企業(yè)需要永遠提升的能力。

折扣店的商品不是說你找到一家廠家可以直接合作就可以了,，不是說第1階段賣的還好就可以了,，還要持續(xù)開發(fā)和動態(tài)運營，商品的更新率,、自有品牌的品牌化率,、顧客的回購率，在經營有了一定的階段積累以后,，企業(yè)也需要尋找商品中的夯實要素和升級要素,。

折扣化第二階段，當市場出現越來越多的折扣店,，當企業(yè)間自有品牌成為基本配置,，商品,，就需要新的性價比和品牌力，企業(yè)商品效力,，需要一個新的里程碑指標。

4.精簡自己的運營體系

企業(yè)初期的開店,，運營可以依附于大店體系,，而到第二階段，就需要自己的獨立體系,，不能永遠做現有體系的襁褓,，需要從生意能夠自我壯大的角度，不斷的進行精簡適配,，這可能更加有利于提高其效率,。

具體實務上，品控,、陳列,、定價、營銷,、庫存管理和數據分析,，都有個深刻的專業(yè)度問題，最好的管理是消滅管理,，最高效的局面是自我管理,。

5.真正跑通財務模型

可能當下，大部分企業(yè)僅實現15%的毛利率無法保證模型成功,，留1%~2%的彈性空間比較現實,，后續(xù)慢慢再向極致去。

而這些數據,，更核心的應該是如前所說進步,，在能穩(wěn)定業(yè)績及口碑的基礎上，使毛利率能從12%~13%→16%~17%,，有進步的軌跡,，從而與費率形成良性的利潤區(qū)。

有些企業(yè)選擇了開放加盟,，但不管自營也好,、加盟也好，生意邏輯本身比經營形式更加重要,，沒有內力,，最終還是要失敗。

以上是理念性的探討,，而不管行業(yè)如何,，每個企業(yè)面臨自己的現實,。折扣店跨過從無到有，真正迎來了從有到強的第二階段,，真正建立適配的價值網體系,，才是當前的核心。