曾經(jīng)的明星B2B創(chuàng)業(yè)公司——凍品互聯(lián),，近日悄無聲息地走入生鮮電商的“死亡名單”,，消息爆出引起業(yè)界嘩然。

近幾年，各行業(yè)B2B平臺(tái)層出不窮，生鮮冷凍食品行業(yè)也是如此,，這些先后涌現(xiàn)的生鮮B2B平臺(tái)，生存狀況有喜有憂,，不盡相同,。究竟哪些因素與B2B平臺(tái)的生死存亡有著密不可分的關(guān)系?在通往行業(yè)B2B的前進(jìn)之路上都暗藏著哪些坑?如何盡可能地避免掉進(jìn)坑里?都是值得深入探討的問題。

01凍品B2B創(chuàng)業(yè)明星“凍品互聯(lián)”破產(chǎn)

近日,，朋友圈里傳出了生鮮電商凍品互聯(lián)破產(chǎn)的消息,。記者查詢發(fā)現(xiàn)，這家生鮮電商的“死亡”其實(shí)已有數(shù)月,，只是并未受到人們的關(guān)注。中國法院網(wǎng)去年9月20日發(fā)布的一則破產(chǎn)公告顯示,，目前凍品互聯(lián)(北京)網(wǎng)絡(luò)科技有限公司債權(quán)已確認(rèn)完畢,，破產(chǎn)清算程序正在推進(jìn)。

凍品互聯(lián)成立于2014年,，是國內(nèi)首個(gè)凍品食材的移動(dòng)B2B電商平臺(tái),，為中小餐飲商戶提供每日的凍品食材，其中主要是肉類,。平臺(tái)通過與市場上的一級(jí)供貨商合作,，減少商品在市場上的流通環(huán)節(jié)，也讓商品更快,、更便宜地從產(chǎn)地到達(dá)用戶手里,。

凍品互聯(lián)還曾是生鮮電商領(lǐng)域的一家明星創(chuàng)業(yè)公司。2015年的報(bào)道顯示,，凍品互聯(lián)在當(dāng)年2月獲得德沃基金百萬天使投資,，6月獲得安芙蘭基金和梅花基金數(shù)千萬pre-A輪投資，年底A輪融資,。“十個(gè)月融資三輪,，這速度也是夠快的。”凍品互聯(lián)創(chuàng)始人,、CEO黃瑋惟曾公開表示,，“好的項(xiàng)目融資不難，不要太糾結(jié)估值之類的東西，活下來才是最重要的,。”

只不過好景不長,，隨著競爭的加劇，成批的B2B生鮮電商平臺(tái)陸續(xù)進(jìn)入“死亡名單”,。有統(tǒng)計(jì)顯示,，僅2016年至2017年，就有鮮品匯,、搶鮮購,、本來便利、許鮮等約15家B2B生鮮電商平臺(tái)倒閉,。

02避免掉坑,，行業(yè)B2B要看三個(gè)維度

在形形色色、競爭激烈的B2B行業(yè)洪流中,，曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)明星凍品互聯(lián)不是第一個(gè)倒下的B2B平臺(tái),，也不會(huì)是最后一個(gè)倒下的。但是,，凍品互聯(lián)的倒下無疑給B2B行業(yè),，尤其是給目前的各個(gè)生鮮凍品B2B平臺(tái)，帶來了很多值得思考和反思的地方,。

以太投資團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)從3個(gè)維度,，對(duì)B2B平臺(tái)通常面臨的問題(也就是常見的“坑”)做了總結(jié)，分別是市場/方向,、團(tuán)隊(duì)和商業(yè)模式,。他們認(rèn)為，B2B所在的市場決定了發(fā)展的天花板,，團(tuán)隊(duì)決定了起點(diǎn),，而商業(yè)模式?jīng)Q定了平臺(tái)發(fā)展的路徑和速度。這也是B2B平臺(tái)在尋求投資的過程中,，最為投資人所看重的三個(gè)方面,。

看好這些“坑”，才能避免掉坑!

1 .市場決定天花板

(1)市場規(guī)模太小難以支撐大型B2B交易平臺(tái)

B2B的交易越往上游走,、中間層級(jí)越多,，每一層可加價(jià)的比率就越低。因此可以成為行業(yè)B2B交易平臺(tái)的所選擇的標(biāo)的基本都是萬億級(jí)市場,，比如鋼鐵(2.5萬億),、塑料(1萬億左右);而玻璃(近6000億)相比之下市場規(guī)模較小，形成B2B交易平臺(tái)較困難,。

當(dāng)然,，對(duì)于生鮮,、凍品行業(yè)來說，還是有著足夠廣闊的市場的,，理論上來說并不存在天花板的制約,。僅僅以餐飲食材為例，據(jù)數(shù)據(jù)顯示,，中國餐飲營業(yè)額市場規(guī)模預(yù)計(jì)達(dá)到3.9萬億元,，餐飲行業(yè)食材市場容量1.3萬億元以上，其中目前速凍食材占比30%左右,，市場容量接近4000億元,。

(2)“逐漸消亡”的市場

隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)，一些行業(yè)逐漸從朝陽行業(yè)轉(zhuǎn)變成夕陽行業(yè),，市場規(guī)模逐漸縮小或在可預(yù)見的將來會(huì)不斷衰減,，那么在這樣的領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，團(tuán)隊(duì)經(jīng)常會(huì)被質(zhì)疑“站在沉默的泰坦尼克號(hào)”上,。

值得注意的是,，一些基礎(chǔ)行業(yè)(如鋼鐵、紡織)由于下游用途非常廣泛,、行業(yè)規(guī)模足夠大,，因此這樣的B2B交易平臺(tái)所受到的影響不會(huì)太大;而越靠近下游，可能越容易受到產(chǎn)業(yè)變更和消費(fèi)升級(jí)的影響,，比如特大城市里夫妻老婆店逐漸被連鎖便利店取代;或者,，隨著互聯(lián)網(wǎng)滲透率的提高，一些業(yè)態(tài)由線下轉(zhuǎn)移至線上,。

但中國的城鄉(xiāng)二元化、區(qū)域經(jīng)濟(jì)不平衡等特點(diǎn)一定程度上延緩了這一趨勢,，比如夫妻老婆店在三到六線城市受到連鎖品牌和電商的沖擊較小,。也不排除傳統(tǒng)行業(yè)重新整合洗牌期間所誕生的機(jī)會(huì)。

(3)紅海游泳要謹(jǐn)慎

如果一個(gè)早期團(tuán)隊(duì)所處的行業(yè)是或即將成為一片紅海,，比如傳統(tǒng)巨頭虎視眈眈,、同樣模式的團(tuán)隊(duì)獲得了較大的融資，即使團(tuán)隊(duì)展現(xiàn)了足夠的張力和執(zhí)行力,，也有漂亮的數(shù)據(jù),，也將使投資人舉棋不定。

(4)行業(yè)特征導(dǎo)致很難被互聯(lián)網(wǎng)改造

不是所有傳統(tǒng)行業(yè)都能輕易觸網(wǎng),，一些行業(yè)上下游過于集中,、上下游供應(yīng)關(guān)系非常穩(wěn)定、中間層級(jí)發(fā)揮了舉足輕重的作用,、產(chǎn)品難被標(biāo)準(zhǔn)化,、行業(yè)交易行為很難在線上完成,、交易決策非常重……在這些行業(yè)中硬生生擠入一個(gè)平臺(tái)的難度可能要比想象的大。

2 .團(tuán)隊(duì)決定起點(diǎn)

(1)團(tuán)隊(duì)太傳統(tǒng)

“太傳統(tǒng)”翻譯成投資人的語言等同于“缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維”,，繼續(xù)翻譯就是“你們做的事情比較偏傳統(tǒng)的生意”“沒有通過互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造價(jià)值”“和傳統(tǒng)的貿(mào)易商沒有區(qū)別”……

同時(shí),，一個(gè)上市公司的CEO在人們的印象中是可以清晰、準(zhǔn)確將信息傳遞給團(tuán)隊(duì)和公眾的,。

(2)團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定

一些團(tuán)隊(duì)的股權(quán)結(jié)構(gòu)在投資人看來是不健康的,，比如兩位合伙人各一半(或非常近似)、CEO不是大股東,、天使輪投資人占了極大的股份比例(比如超過30%);或者團(tuán)隊(duì)核心成員均為兼職創(chuàng)業(yè),。上述情況都會(huì)加深投資人對(duì)該團(tuán)隊(duì)是否能夠長遠(yuǎn)走下去、妥善解決糾紛的擔(dān)憂,。

此外,，早期團(tuán)隊(duì)可能因?yàn)榉峙洳痪⑿愿癫缓?、三觀不符而分家,。

(3)跟風(fēng)創(chuàng)業(yè)

O2O火的那一年，遍地都是O2O,，張嘴就是“零二零”;B2B風(fēng)出起來的時(shí)候,，2B青年歡樂多。不少團(tuán)隊(duì)屬于跟風(fēng)創(chuàng)業(yè),，曾經(jīng)聊過的一些團(tuán)隊(duì)有因?yàn)轱L(fēng)口就拉上一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)背景的成員臨時(shí)組團(tuán)的,。投資人不會(huì)把賭注下在一個(gè)對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)不甚了解的CEO身上。

3 .商業(yè)模式?jīng)Q定發(fā)展路徑和速度

(1)媒體轉(zhuǎn)電商未必能玩轉(zhuǎn)

隨著B2B1.0信息黃頁模式逐漸被B2B2.0交易平臺(tái)所取代,，一些原本的信息平臺(tái)也率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)往電商模式轉(zhuǎn)移升級(jí),。然而受制于團(tuán)隊(duì)基因、行業(yè)特點(diǎn)等,，媒體轉(zhuǎn)電商未必可行,，即使媒體時(shí)期有1萬家上游、2萬家下游,，轉(zhuǎn)為電商后是否能有足夠的轉(zhuǎn)化率支撐起足夠的交易頻度則是未知數(shù),。

(2)資源撬動(dòng)不可持續(xù)

在傳統(tǒng)行業(yè)中創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)往往自帶某個(gè)行業(yè)的光環(huán)，能“搞定”行業(yè)協(xié)會(huì),、行業(yè)資深玩家,、上下游標(biāo)桿型企業(yè)。不可否認(rèn)的是,，這在冷啟動(dòng)時(shí)期可能會(huì)幫助平臺(tái)積累原始用戶和原始交易,，但如果平臺(tái)無法提供有價(jià)值的服務(wù)、粘住用戶,，那么往往度過冷啟動(dòng)時(shí)期數(shù)據(jù)可能只會(huì)拉出一條平穩(wěn)的線,。

(3)可持續(xù)發(fā)展能力才是競爭門檻

許多B2B平臺(tái)認(rèn)為自己的核心壁壘在于可以橫在上下游之間,，把原本三級(jí)的經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)打成一級(jí)結(jié)構(gòu)，用一級(jí)經(jīng)銷商的價(jià)格向下游供貨,。然而價(jià)格優(yōu)勢是不可持續(xù)的競爭力,，在流通領(lǐng)域中得到的低價(jià)不是長期無法復(fù)制的。一個(gè)更好的做法是跳出價(jià)格,，注重價(jià)值,，即平臺(tái)在流通環(huán)節(jié)中提供、創(chuàng)造了什么價(jià)值,，能夠提高流通效率,、降低交易成本。

(4)跨區(qū)域復(fù)制能力弱

聊過的一些行業(yè)有顯著的地域競爭壁壘,，未必是地方保護(hù)主義,，但由于本地優(yōu)勢(最后一公里配送)、產(chǎn)業(yè)集群等原因,，在本地的優(yōu)勢會(huì)比較明顯,，跨地域復(fù)制能力被質(zhì)疑;跨區(qū)域后是否能夠獲得規(guī)模效應(yīng)未知(比如最后一公里的高效配送網(wǎng)絡(luò)需要在另一個(gè)區(qū)域重新打造、基于本產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈關(guān)系并不能向別的區(qū)域遷移),。

(5)切入點(diǎn)沒有命中紅心

一些團(tuán)隊(duì)希望從A點(diǎn)切入,，通過B點(diǎn)粘住客戶，通過C點(diǎn)創(chuàng)造價(jià)值,，再通過D點(diǎn)變現(xiàn),，一路走去看似很有計(jì)劃，但是同樣的事情其他團(tuán)隊(duì)也許能從E點(diǎn)直接為客戶創(chuàng)造價(jià)值并獲得回報(bào),。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說,，彎道會(huì)消耗能量、產(chǎn)生客戶漏出,，一個(gè)簡單明確的切入點(diǎn)和路徑更加可取,。

(6)變現(xiàn)模式

前期為了擴(kuò)大市場占有率，形成行業(yè)地位,，B2B撮合平臺(tái)通常免費(fèi)撮合。一些B2B交易平臺(tái)的撮合交易量非常大,，動(dòng)輒1個(gè)月上億,，但部分交易線下完成、無法形成支付閉環(huán),，或無法追溯,。然而撮合轉(zhuǎn)自營(尋找利潤高的產(chǎn)品進(jìn)行自營)的邏輯未必在所有行業(yè)成立，轉(zhuǎn)自營之后平臺(tái)也未必能獲得持續(xù)的交易轉(zhuǎn)化,。

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