團餐號稱是餐飲行業(yè)最后一片藍海,，然而,，2019年,，原材料成本高企,，導致團餐企業(yè)整體利潤率下降,。再加上其它餐飲類型公司開始進入團餐行業(yè)角逐，競爭愈加劇烈,。

應對行業(yè)發(fā)展階段性瓶頸以及轉型的挑戰(zhàn),，團餐企業(yè)必須明白些什么?需要從哪些方面突破呢?

近日，中國飯店協(xié)會團餐委員會理事長,、上海麥金地集團董事長孔德順接受了冷食君專訪,，針對以上問題做了深入分析。他預估,，在當前形勢下,，會有10%~15%沒有競爭力的企業(yè)死掉。

以下為冷食君與他的采訪實錄,。

?冷食傳媒記者 | 陳利娜

Q:我國團餐行業(yè)目前發(fā)展的現(xiàn)狀和困境是什么?2019年對于團餐企業(yè)來說最大的挑戰(zhàn)是什么?我國團餐企業(yè)應該向國外學習些什么?

A:2019年是比較特殊的一年，豬價飛漲,，雞肉和其他的蛋禽也隨之上漲,。在社餐領域，除了雙匯盈利之外,，鄉(xiāng)村基,、老鄉(xiāng)雞、紫燕百味雞等都在虧損,。

2019年,，我國團餐行業(yè)規(guī)模將超過1.4萬億，且以近20%的增長速度領先各餐飲細分板塊,，增速領先其它餐飲10個百分點,。

但是,，團餐領域還存有不少發(fā)展難題。

團餐企業(yè)發(fā)展階段不同,，面對的瓶頸也不同,。從我國團餐企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，大多數(shù)團餐企業(yè)營收集中在三個區(qū)間,，對應的也存在三個階段性瓶頸,。

1、1億元左右的發(fā)展瓶頸,。

這個營收區(qū)間集中了大部分團餐企業(yè),，營收在5千萬到1億、1億到5億之間的團餐企業(yè)超過了一半,，這個區(qū)間的企業(yè)增長難題是資源瓶頸,。

△圖片來源：網(wǎng)絡

原因是現(xiàn)在很多團餐公司嚴重依賴“資源”，靠關系,、走后門去發(fā)展自己的企業(yè),。這樣走會很累，時間,、精力大部分都用在了處理關系上,，怎么去加強自己的核心競爭力?

不維持關系別人就不給合同，最后導致接觸了新客戶丟了老客戶,，像狗熊掰棒子一樣,，這就是資源瓶頸。

2,、10億元左右的發(fā)展瓶頸,。

這幾年，營收在10億元左右的企業(yè),，里面有增長的,，也有衰退的，還有沒有什么大變化的,。

團餐屬于工業(yè)化餐飲,，團餐企業(yè)是管理性公司，因此管理瓶頸一般難以避免,。在管理方面,，如果你沒有一套好的管理體系，公司想超過10億元營收會很難,。再者就是人才和分配機制,，沒有人才，沒有合理的分配機制,，公司發(fā)展同樣也會止步不前,。

3,、30億元左右的發(fā)展瓶頸。

目前,，團餐企業(yè)除了中快餐飲集團(以下簡稱“中快”)單體規(guī)模超過30億元以外,，其他都沒有。為什么中快能做到?就是因為他們很好地解決了利益分配問題,。

除了利益分配,，團餐發(fā)展的瓶頸還來自于供應鏈和標準化，如果不能解決異地采購的問題,，便突破不了行業(yè)瓶頸;如果不在標準化上下功夫,，那么團餐企業(yè)的營收增長也很難實現(xiàn)。想突破標準化可以嘗試走單產(chǎn)品路線,。據(jù)了解,，國外發(fā)展比較大的的團餐公司都是在單產(chǎn)品上做到了高標準化。

中快主要是做校園餐飲,，而麥金地是2008年入局團餐,，直到2018年才開始做學生餐，前10年我們只做白領餐,，能把這塊干完干好就已經(jīng)不錯了,。

如今，現(xiàn)有的團餐企業(yè)高度分散,，難以形成規(guī)模優(yōu)勢,，缺乏產(chǎn)業(yè)資本助力，團餐很難走到理想的高度,，更擔不起餐飲行業(yè)的大梁,。

而國外團餐公司只經(jīng)營自己最擅長的領域，不是什么客戶類型都做,。另外,，它們的流程化管理模式也很值得國內(nèi)企業(yè)借鑒學習，畢竟團餐還是管理型餐飲,，它的核心競爭力來自于管理,，管理就是由不同的流程去分解實現(xiàn)。

Q:您講到團餐企業(yè)不同體量不同階段會面臨不同瓶頸,，那麥金地現(xiàn)在處于什么階段和體量?

A:目前，麥金地有108個餐飲品牌,，以美食廣場形式向白領提供標準化的餐飲服務,，基本上做到了管理的標準化、服務的標準化和產(chǎn)品的相對標準化,。

另外,，學生餐更是與食品工業(yè)化結合,，利用三級廚房的模式對外服務，流程全部信息化,、數(shù)據(jù)化,、可追溯，所以也做到了標準化,。

麥金地早已突破了不同階段的瓶頸,，正在為第二個五年計劃的最后一年——2020年完成百億目標而努力。

Q:麥金地經(jīng)營范圍包括餐飲管理,，企業(yè)管理,，商務咨詢服務，物業(yè)管理,，廚具銷售,，國內(nèi)道路貨物運輸代理，會展服務,，軟件開發(fā)等等,，這樣規(guī)劃的出發(fā)點是什么?麥金地最強的是哪一塊?您怎么看待供應鏈問題?麥金地怎樣布局自己的供應鏈?

A:麥金地只有三個身份標簽：

一是為白領提供家人般放心食品的餐飲服務商;

二是為城市餐飲提供安全保障的投資運營商，與各級政府合作,，對涉及城市與餐飲方面有關的菜市場,、養(yǎng)老餐、早餐,、寫字樓及社區(qū)餐飲提供投資與運營;

三是一二三產(chǎn)業(yè)融合的超級供應鏈,，與各縣級政府合作，建設中央廚房,，委托縣級政府為麥金地定制基地,，從而為該區(qū)域的所有餐飲需求提供原料及現(xiàn)場服務，也通過麥金地的渠道將當?shù)氐霓r(nóng)副產(chǎn)品帶至全國,。

還是那句話,，團餐發(fā)展的瓶頸很大一部分來自于供應鏈和標準化，如果不能解決異地采購的問題,，便突破不了行業(yè)瓶頸,。

此外，食品工業(yè)化是餐飲必走之路,。以前麥金地做白領餐的時候結合的比較少,，做學生餐時才發(fā)現(xiàn)，如果沒有和食品工業(yè)化結合公司發(fā)展會寸步難行,，沒有標準,，推廣就沒法做，供應鏈配套也會出問題。麥金地現(xiàn)在研發(fā)了60個標準菜單,，每個菜都有供應鏈,，從全國各地的工廠調(diào)。

麥金地計劃全國建300個中央廚房,，現(xiàn)在已經(jīng)有21個,，接下來一年時間會建100個左右，三年時間把這些建起來形成網(wǎng)絡,，這一塊跟食品工業(yè)化的結合是餐飲必走之路,。

Q:如果用一句話總結麥金地這十年的發(fā)展，會是什么?您接下來的目標和計劃呢?

A:“團餐十年磨一劍,，三年成就供應鏈,，一年爆發(fā)數(shù)據(jù)端”。團餐是基礎,，需要十年的磨礪,，到一定規(guī)模的時候要靠供應鏈建立壁壘，最后靠大數(shù)據(jù)賺錢,。

Q:麥金地為什么要把總部設在上海?“轉戰(zhàn)”上海您的初衷是什么?

A:上海是中國乃至世界市場經(jīng)濟運營最規(guī)范的城市,，它的市場化程度高、政府服務意識強,，世界500強公司多,，正好符合麥金地的客戶群。也正是上海的規(guī)范性成就了麥金地的市場定位與服務意識,，有了這個基礎,， 5年時間下來，麥金地完成了全國27個城市的覆蓋,。也正是在全國都有了管理團隊,，麥金地才可以和全國布局的大公司展開戰(zhàn)略合作。

Q:從團餐行業(yè)的角度,，如何看待資本市場?

A:2019年,，按照團餐對GDP的貢獻，占比超過整個餐飲業(yè)的30%,，1.4萬億的規(guī)模,，中國的主板市場，包括創(chuàng)業(yè)板和中小板一共3000多家上市公司,，團餐從比例上來講應該有60家在主板上市的公司,，但是目前一個沒有。國家出臺各種各樣的措施鼓勵做多層次的資本市場,，我認為這對團餐來說是有好處的,。

目前團餐的障礙在于員工交金這一塊,，但是這一塊國家會越來越寬容。特別是今年3月份,，創(chuàng)業(yè)板推出注冊制，把這個審批權從證監(jiān)會放到了深圳交易所,，這樣會更寬松,。

我國團餐企業(yè)前20名在盈利指標上基本都能達到要求，接下來就要看老板的意識,。麥金地兩三年前已經(jīng)引入資本,，愿意在這方面先行先試，擁抱資本,，做資本市場的探路者,。

其實，上市并沒有想象中那么難,，沒有“團餐行業(yè)不讓資本進門”一說,。這一塊大家還是要開放心態(tài)，尤其是老板要轉變思維,。

Q:團餐企業(yè)如何擁抱高科技?會有機會嗎?

A:科技應用在團餐領域大有機會,，國家提出區(qū)塊鏈和5G，對于團餐企業(yè)來說,，要做好準備,，提前應對。沒有提前應對,，就沒有辦法實現(xiàn)標準化,。

比如說，區(qū)塊鏈出來以后,，我們常用的原料,，每天產(chǎn)多少噸、賣多少噸等等都會用數(shù)據(jù)解決,。對企業(yè)來說,，產(chǎn)品保質保量就有了，定價也有依據(jù)了,。

還有就是5G的應用,。就像麥金地自己有很多的農(nóng)場，跟300個縣合作,，至少有300個基地,，有了5G之后，采購就像玩手機版“開心農(nóng)場”一樣,，隨意“偷菜”暢游,，要雞有雞,，要魚有魚，要水果有水果,，采購通過網(wǎng)絡就可以實現(xiàn),。

這一塊，目前麥金地已經(jīng)在做調(diào)試,，我們把數(shù)據(jù)總部放在了深圳,，相信這一塊的應用會有大的機會，而且,，我認為這塊利潤會比團餐更可觀,。

Q:您怎樣評價自己在麥金地所處的位置?

A:我一直說我之前是“不喜歡”餐飲行業(yè)的，我是外行進入到團餐領域的,，自身強項在于管理能力,，不足的部分由團隊彌補，所以麥金地是先建立文化體系,，后建立管理體系,，同時再吸引高素質的專業(yè)人才彌補我的不足。

稻盛和夫的“付出不亞于任何人的努力”是我對自己的要求,，把麥金地建成一個大家庭是公司的文化,。員工是家庭的成員，團隊是家庭的支柱,，而我更像是一個大家長,。

Q:對于剛剛過去的2019年，您最大的收獲和感受是什么?

A:2019年讓我感受最深的是原材料的波動,，這也讓我確信采購是團餐的第一生產(chǎn)力,，同時在天津成立供應鏈總部，借上海進博會的召開優(yōu)勢,，把采購融入到全球中去,。

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