在承德金龍副食品商貿(mào)有限公司(簡稱“承德金龍”),，劉春海是公司的“靈魂人物”,。

自2002年融入公司以后,，他不斷研究經(jīng)營策略、管理模式,，設(shè)立分公司并細化市場,，最終帶領(lǐng)公司發(fā)展成為當(dāng)?shù)貎銎沸袠I(yè)的領(lǐng)軍者。

劉春海深知,，想要做好凍品,，不僅要懂得經(jīng)營自己的團隊，更要時刻保持對市場的敏感性,，瞄準(zhǔn)其發(fā)展趨勢,。他堅信，只有把握趨勢,，不斷進取,，才能持續(xù)有所創(chuàng)造。

?冷食傳媒

人物名片：承德金龍副食品商貿(mào)有限公司總經(jīng)理 劉春海

代理品牌：三全,、灣仔碼頭,、惠發(fā)、千味央廚,、金路易,、冰宇、麗日魚坊等

優(yōu)勢渠道：商超

經(jīng)營理念：誠實守信,、追求卓越,、永繼發(fā)展

從業(yè)感言：把握趨勢，不斷進取,，才能有所創(chuàng)造

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“專家策略”重建運營生態(tài)

與很多白手起家或子承父業(yè)的同行不同,，劉春海的經(jīng)銷之路是從“幫忙”開始的,。

2002年之前，劉春海在龍鳳食品擔(dān)任多年省區(qū)經(jīng)理,，與凍品行業(yè)有著密切的接觸,。成立于2000年的承德金龍，原來是劉春海服務(wù)的一個客戶,，兩年后,，承德金龍把剛從龍鳳食品離職的他“挖”了過去，擔(dān)任公司的職業(yè)經(jīng)理人,。

“本來是去幫忙的,，沒想到一做就做到了現(xiàn)在?！眲⒋汉Ｐχf,，中間雖然有過兩次要離開的意向，但最終還是選擇留了下來,?！斑@可能是一段奇緣?！彼哪乇硎?。

承德金龍創(chuàng)立不久，年銷售額不足千萬元,，而且是以糧油副食調(diào)料為主,，冷凍類產(chǎn)品僅有三全一個品牌，占比很小,。顯然,，公司的運營生態(tài)需要重新建立。

彼時,，正值國內(nèi)零售業(yè)態(tài)快速發(fā)展階段,，系統(tǒng)性的商超格局尚未真正形成。一方面,，市場競爭激烈,，體系混亂;另一方面，很多超市對未來趨勢沒有清晰的判斷,，不知道接下來的路該往哪兒走?！爱?dāng)?shù)爻袚?dān)心生存空間被壓縮,，一天天都在喊狼來了，他們口中的‘狼’就是麥德龍,、大潤發(fā)這些大型商超,?！眲⒋汉Ｃ枋霎?dāng)時的情形。

接手承德金龍后,，劉春海深感責(zé)任重大,。經(jīng)過深度謀劃，他找出了一個致勝秘籍,，一舉確立了公司在當(dāng)?shù)厥袌龅念I(lǐng)先地位,。

這一秘籍就是“專家策略”。具體來講,，就是帶領(lǐng)業(yè)務(wù)團隊走出去,，到各大零售企業(yè)學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗，了解系統(tǒng)內(nèi)各個環(huán)節(jié)如何高效對接,。通過不斷探索,，再加上劉春海多年在龍鳳食品零售渠道的積累，公司在與當(dāng)?shù)厣坛暮献髦胁粌H能夠明確獲知對方的需求,，甚至還能把外地的先進運營經(jīng)驗傳遞給他們,，從而促使雙方的合作更加緊密。

“商超把承德金龍視為真正的戰(zhàn)略合作伙伴,，和競爭對手比起來,，我們的優(yōu)勢自然明顯很多?！眲⒋汉８嬖V記者,，通過“專家策略”的運用，以及對糧油產(chǎn)品國際行情的準(zhǔn)確判斷,，公司在2002—2010年發(fā)展迅速,，成為了承德市超市系統(tǒng)中最大的食品供應(yīng)商之一。

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調(diào)整產(chǎn)品鏈,，著力凍品

商業(yè)市場瞬息萬變,，操盤者需要時刻保持高度敏感，才能洞察趨勢,，把握先機,。身處商界，劉春海也有同樣的感受,。

當(dāng)時間推移到2012年,，劉春海發(fā)現(xiàn)，糧油副食調(diào)料類常溫產(chǎn)品的毛利率越來越低,，且由于經(jīng)營門檻低,、竄貨等問題，該行業(yè)的競爭越來越激烈,。

這一情形已經(jīng)嚴重影響到了公司的發(fā)展,，他意識到,，是時候開展新一輪的策略調(diào)整了。

于是,，他把目光鎖定到了凍品區(qū)域,。隨著商超業(yè)態(tài)走向成熟，經(jīng)銷系統(tǒng)所需的經(jīng)營費用不斷攀升,，原來單純依靠三全單一品牌的路徑已經(jīng)行不通,。

“在商超渠道，促銷員的工資成本是經(jīng)銷商最大的投入,。近年來人工成本上漲,，以我們原來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，每一個門店配備一名促銷員,，利潤就所剩無幾,。不想被淘汰就要做強做大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)必須調(diào)整,?！眲⒋汉．?dāng)機立斷，強化冷鏈產(chǎn)品,，擴大凍品代理版圖,。

在品牌的選擇上，劉春海制定的原則是盡量減少同質(zhì)化產(chǎn)品,，即同一類別,、“咖位”相當(dāng)?shù)钠放浦兄贿x其中一個，避免自家代理的產(chǎn)品自相殘殺,，盡可能減少自我競爭,。

截至目前，公司已陸續(xù)拿到了三全,、灣仔碼頭,、惠發(fā)、千味央廚,、金路易,、冰宇、麗日魚坊,、羊大鮮等多家品牌的代理權(quán),，產(chǎn)品覆蓋米面制品、肉制品,、丸類制品等多個品類,，接下來還將增加水產(chǎn)調(diào)理品等。

新的策略實施后,，效果顯著,，完整的冷凍產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈有效分擔(dān)了促銷員工資的壓力。

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設(shè)立分公司,，細化市場

劉春海介紹,，承德金龍目前擁有員工110余人，其中促銷員占比過半,，2013年公司搬入新址,，結(jié)束了常溫庫和冷庫分離導(dǎo)致的出貨困難、管理困難局面,。

近幾年,，公司處于穩(wěn)步增長期。與此同時,，為了進一步細化市場,，服務(wù)各個細分市場，公司選擇在高人口密度的平泉縣和距離市區(qū)較遠的豐寧縣分別開設(shè)分公司,，并在另外幾個縣配置了地招的銷售員,，通過每周到公司開會的方式進行統(tǒng)一管理。

目前,，各分公司的經(jīng)營也呈現(xiàn)出良好態(tài)勢,，再加上多年來一直秉承誠實守信、追求卓越,、永繼發(fā)展的經(jīng)營理念,，公司在激烈的市場競爭中贏得了眾多客戶的好評和信任，這讓劉春海倍感欣慰,。

下一步,，劉春海打算成立一支項目團隊專攻B2B市場，他表示：“團隊已經(jīng)初步組建起來了,，還要用兩到三年的時間去打磨,，現(xiàn)在一切才剛剛開始?！?/span>

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